Tag Archiv: Agile Business Software

BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand (4 von 4)

7. April 2014 von

Zur Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend möchten wir in 4 Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung stellen.

Im dritten Teil ging es um konkrete Maßnahmen zur Qualitätssicherung und wie Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung definiert werden können. Weiterhin welchen Beitrag BPMN 2.0 bei der Definition von Messpunkten leisten kann und wie diese zur Laufzeit dargestellt werden können. Hier nun der abschließende vierte Teil.

Quality Gates im QM-BPM Zyklus

Durch die Realisierung eines Quality-Gate-Konzepts wird sichergestellt, dass nur bei Einhaltung von vorab eindeutig bestimmten Qualitätskriterien eine Freigabe für die nächste Projektphase erteilt wird. Auch bei der Prozessausführung können Quality Gates eingesetzt werden, hier darf der Prozess nur dann weiterlaufen, wenn die definierten Ergebnisse erreicht wurden. Inhaltlich ist ein Quality Gate in den meisten Fällen eine Checkliste, die es innerhalb des Quality Reviews abzuarbeiten gilt. Auch hier liegt die Schwierigkeit darin, geeignete Messpunkte für Quality Gates innerhalb des Prozesses zu definieren. Im QM-BPM Zyklus ist der Phasenübergang ein geeigneter Zeitpunkt. Für die konkrete Ausgestaltung eines Quality Gates im Prozessumfeld sind folgende Punkte wichtig:

  • die Aktivitäten, Anforderungen und Ergebnisse müssen definiert sein
  • das Ergebnis der Prüfung muss einfach darstellbar sein, z.B. als Ampel
  • die Anwendung von Methoden ist mit Richtlinien hinterlegt

Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass frühestmöglich Erkenntnisse über Abweichungen vorliegen und an kritischen Schnittstellen eine Fehlerweitergabe verhindert wird.

Summary

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es bei der Definition von Prozessqualität gewichtige Herausforderungen gibt. Zum einen ist es zu Beginn äußerst schwierig den klaren Idealzustand eines Prozesse zu definieren. Hier kann meist nur eine schrittweise Annäherung, im Sinne eines agilen Vorgehens, im Rahmen eines QM-BPM-Zyklus erfolgen. Daneben muss differenziert werden in die Ergebnis- und die Prozessqualität, sowie die Qualitätssicherung bei der Prozesserstellung und –weiterentwicklung.

Eine reine Orientierung am Ergebnis des Prozesses ist aus vielerlei Hinsicht nicht mehr zeitgemäß, daher definieren die meisten Unternehmen heute Kennzahlen und KPIs, die auch andere Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Qualitätsaspekte und Prozess-SLAs als Teil einer Balanced Scorecard beinhalten.

Vor Beginn eines BPM-Projektes sollten die Verantwortlichkeiten klar geregelt sein: Wer ist der Prozesseigner, wer dokumentiert den Prozess, wer setzt ihn um? Wie und wohin werden Ergebnisse und Schwierigkeiten kommuniziert? Was sind die Freigabemechanismen / Quality Gates?

Bei der Prozessdokumentation an sich ist es wichtig, Konventionen, Pattern, Best Practices und fachliche Muster zu verwenden und diese auch breit im Unternehmen zu streuen. Weiterhin hilfreich ist die Nutzung einer Kombination von grafischer Modellierung (BPMN) bei Prozessmodellen und von Wikis. Durch den Einsatz von BPMN ist man auch weitgehend technologieunabhängig. Besonders wichtig – zwar häufig betont, dennoch meist ausbaufähig – ist die Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten, während der kompletten Laufzeit des Projektes und darüber hinaus. Nur so kann sichergestellt werden, dass auch abteilungsübergreifend ein einheitliches Vorgehen gelebt wird und Prozesslücken, weiße Flecken, Brüche und unnötige Schleifen im Prozessablauf verringert werden.

Sollten die hier genannten Anregungen und Vorschläge auch manchmal etwas zu formalistisch klingen, so sind sie dennoch aus meiner Sicht heraus gerechtfertigt. Zu mindestens sollten man sich vor Projektbeginn darüber Gedanken machen und abwägen was für das konkrete Unternehmen notwendig, sinnvoll und umsetzbar ist. Dennoch ist es manchmal wichtiger pragmatisch an die Prozessumsetzung zu gehen, um rasche Erfolge vorweisen und erst einmal loslegen zu können. Allerdings ist es dann ein einem zweiten Schritt notwendig den Prozess zu formalisieren, damit rasch Skaleneffekte und eine steile Lernkurve eintreten können. Dafür eignet sich die Etablierung eines Process Competence Centers und damit die Konzentrierung der BPM-Kenntnisse. Denn man kann Prozesse nicht nicht managen 

Prozesse mit BPMN zu beschreiben ist einfach, einfach lesbare und qualitativ hochwertige Prozesse mit BPMN zu beschreiben ist eine Kunst für sich“ (camunda, 2012)

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Geschafft – dies war der vierte von vier Teilen in dieser Beitragsreihe!

Wir freuen uns über Ihre Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.

 

 

Literaturverzeichnis
camunda. (2012). BPMCon 2012. Berlin.
David McCoy, G. (2005). Business Process Management: Preparing for the Process-Managed.
Dunn, R. H. (1990). Software quality: concepts and plan.
Fischer, S. (2012). logicline - BPM | SOA | Cloud. Von http://www.logicline.de/home.html abgerufen
IBM. (2012). IBM - BPM Software. Von http://www-03.ibm.com/software/products/de/de/category/bpm-software abgerufen
ISO. (2005). Norm EN ISO 9000:2005.
Kneuper, R. (2011). Was ist eigentlich Prozessqualität? Lecture Notes in Informatics, Band P192.
Lenz Consulting. (kein Datum). Lenz Consulting - Excellente Prozesse gestalten. Von http://www.lenz-consult.com/ abgerufen
Prof. Ayelt Komus, F. K. (2012). Qualität im Geschäftsprozess-Management - Internationale Studie "Experten-Befragung". Von http://www.hs-koblenz.de/www-Q-in-BPM-info.4232.0.html abgerufen
Wikipedia. (2013). http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Hauptseite. Von Wikipedia. abgerufen

Autoren:
Sven Fischer, Managing Consultant BPM bei der logicline GmbH
Edgar Schüber, Managing Director bei der logicline GmbH

 




Retrospektive der BPM Integration Days 2014

21. März 2014 von

Auf den diesjährigen BPM & Integration Days in München gab es am ersten Tag zahlreiche spannende Vorträge – von der “Schuldenfalle der IT” über “Testgetriebene Geschäftsprozessmodellierung” und “IoT mit BPM und SOA” bis hin zu “Technisch lauffähige BPMN” und “Adaptive Case Management (ACM)” wurde der Bogen gespannt. Am zweiten Tag stand dann alles im Zeichen der praktischen Umsetzung und Diskussionen im Workshop-Format. Die folgende Retrospektive zeigt aus unserer Sicht interessante Trends und Themen für 2014 im BPM-Kosmos.

In der Keynote von Dirk Slama (Bosch SI) ging es um die neu gegründete BPM Alliance, die sich zum Ziel gesetzt hat ihre BPM-Methodik als offenen Standard zu etablieren. Diese integrierte BPM-Projektmethodik (IBPM) soll dazu dienen, BPM-Projekte klar strukturiert und mit einheitlichem Vorgehen unter Anwendung von Best Practices durchzuführen. Zusammen mit dem EPBM-Framework (Enterprise BPM-Framework) ist so eine durchgängige Methodik im Bereich Prozessmanagement verfügbar.

In der Session testgetriebene Geschäftsprozessmodellierung (Holisticon AG) wurde eine Möglichkeit vorgestellt Prozesse zu testen. Dies ist auch automatisiert im Rahmen eines Continuous Delivery möglich. Die Notwendigkeit Prozesse zu testen, im Idealfall End-2-End, kann nicht bestritten werden. Interessant sind vielmehr die Probleme, die sich daraus ableiten lassen. Zum Einen ist ein Prozess keine “Unit” und kann somit auch nicht im Rahmen eines gewöhnlichen Unit-Test im eigentlichen Sinne getestet werden. Ein Prozess lässt sich vielmehr als “Behaviour” von unterschiedlichen fachlichen Zuständen beschreiben. Dieses Zustände zu Testen erfordert ein komplexes (sprich nahezu fertiges) System mit seinen angebundenen externen Umsystemen. Da dies aber nur zu einen späten Zeitpunkt in der Softwareentwicklung zur Verfügung steht, ist die Fehlerbehebung sehr teuer!
Dies soll mit dem Ansatz des “In-Memory-Test” von BPMN 2.0 Geschäftsprozessdiagrammen mit Hilfe von Szenarien vermieden werden. Die Besonderheiten bestehen zum einem zum recht frühen Zeitpunkt des Tests (ähnlich eines Unit-Test), der Möglichkeit agil vorzugehen, der potentiellen Wiederverwendbarkeit der Test im Integrationstest und der natürlich-sprachlichen Beschreibung der Szenarien. Dies erfordert aber einen einzuplanenden Implementierungsaufwand für die Testerstellung. Ob sich dieses Konzept durchsetzen kann wird die Zeit zeigen, einen gewissen Charme hat es jedenfalls.

Interessantes und durchgängiges Thema auf den diesjährigen BPM & Integration Days war sicherlich das Internet of Things (IoT). Der Herausforderung, die enorme Datenmenge des IoT Herr zu werden, wurde im Vortrag von Opitz Consulting mit Event Processing und Rule Engines begegnet. Die Grundthese bestand darin, dass nicht alle “Dinge” unbedingt smart sein müssen, sonder es vielfach genügt einen einfachen Sensor zu implantieren, der seine Messwerte ungefiltert ins Netz sendet. Eine höhere Abstrahierungsebene muss dann entscheiden, welche Events, in welchem Zeitraum (man beachte dabei die Lambda-Architektur und Apache Storm als Event Processing Engine) als sinnvoll zu erachten sind. Hierbei muss die Abstrahierungsebene in der Lage sein in einem Stream intervall-basierte Messungen in Real-time durchzuführen und die Ergebnisse aggregiert zu versenden. Erst darauf basierend kann entschieden werden, ob das aggregierte Event relevant ist für einen und im Idealfall für welchen Geschäftsprozess. Der Geschäftsprozess selbst wiederum kann dann auch auf die historisierten Daten und den Live-Daten-Stream zugreifen und basierend darauf Analysen anstoßen, bzw. kann sich der Mitarbeiter Remote auf das jeweilige Gerät aufschalten, prüfen und dann gegebenenfalls neue Prozesse (Beschaffung Ersatzteile, Buchung Wartungstechniker, etc.) starten.

IoT_Big_Data_Analyse

Durch diese Kapselung können die vorhandenen IT-Systeme eingebunden werden und parallel dazu neue Anwendungen und Einstiegspunkte in den bisherige Prozess definiert werden, und damit im Endeffekt ein neuer Gesamtprozess orchestriert werden. Die Real-time Auswertungs- und Monitoringmöglichkeiten, die dieser Ansatz verspricht, haben durchaus Potential. Da der Wert einer Information immer zeitabhängiger wird und daher zukünftig sofort, in der richtigen Qualität und im richtigen Kontext zur Verfügung stehen muss, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.

Ob wir allerdings in naher Zukunft die Prozess Engine und eine App bemühen werden, um die Schreibtischlampe an- und auszuschalten (wie hier mit einem Raspberry Pi vorgeführt), bleibt vorerst abzuwarten.

IoT_Raspberry Pi

Eher kritischer ist da eher das Thema “Cloud Service Broker” (Oracle und Opitz Consulting) zu sehen. Hier wurde ein Ansatz präsentiert, mit dem man verschiedene Cloud Service Provider (hauptsächlich IaaS) quasi on-the-fly gegeneinander austauschen können soll. Wie praktikabel das Ganze wirklich ist, konnte die Diskussionsrunde leider nicht klären. Großes Problem ist außerdem, dass die großen Anbieter wie Amazon oder Salesforce dabei nicht mitspielen. Für kleinere Anbieter, die sich hier explizit zusammenschließen aber vielleicht eine Alternative, in den inzwischen aufgeteilten Markt vorzustoßen.

Spannend wurde es wieder beim Adaptive Case Management (wieder Opitz Consulting). Der Versuch, Geschäftsprozesse weiter zu flexibilisieren bringt für einige konkrete Anwendungsfälle (Beispiel aus dem Vortrag: Schadensregulierung bei Versicherungen) sicher einen großen Mehrwert. Hier wartet die BPM Gemeinde gespannt auf die “Hochzeit” zwischen BPMN und CMMN (Case Management Modelling & Notation), wodurch das Thema sicher weiter an Fahrt gewinnen wird.

Obwohl hier nur ein kleiner Rückblick gegeben werden konnte, war dies insgesamt eine sehr gelungene Veranstaltung, die ohne zu Zögern weiter empfohlen werden kann. Beachtlich war vor allem die nahende Konvergenz von BPM und IoT, wobei aber bisher nur wenig abzusehen ist wohin sich dies entwickeln wird. Insbesondere welche Geschäftsmodelle sich daraus entwickeln lassen können oder müssen, um am Markt weiter bestehen zu können. Die Herausforderung wird sein diese Geschäftsmodelle rechtzeitig zu erkennen, mit BPM(N) umzusetzen, in die bestehende IT-System zu integrieren und neue Partnerschaften und Allianzen einzugehen. Somit werden Marktteilnehmer und Branchen miteinander vernetzt, die heute in keiner geschäftlichen Beziehung zueinander stehen. Daraus können, eine gewisse Offenheit der Partner und Systeme vorausgesetzt, völlig neue Produkte, Geschäftsmodelle oder Ökosysteme entstehen.

Autoren: Denny Hahn und Sven Fischer

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Sollten Sie Interesse an einem ausgewählten Vortrag haben, so können Sie diesen gerne bei uns anfordern. Haben Sie weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.

 

 




BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder kaum erreichbarer Idealzustand (Teil 3 von 4)

9. März 2014 von

Zu der aktuellen Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend möchten wir in 4 Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung stellen.

Im zweiten Teil ging es um die Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung von BPM QS-Maßnahmen. Hierbei wurde der QM-BPM-Zyklus vorgestellt und die Nachhaltigkeit anhand Process Competence Center und Governance diskutiert. Hier im dritten Teil nun mehr zum Reifegrad von Prozessen und KPIs:

Maßnahmen zur Qualitätssicherung

Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking

Eine Möglichkeit die Qualität von Prozessen „zu messen“ ist der aktive Vergleich mit Prozessen, die dem gleichen Zweck dienen und/oder von verschiedenen Unternehmen oder Organisationen sind – Benchmarking. Dazu müssen aber entweder geeignete Kennzahlen (siehe weiter unten) oder ein Reifegrad des Prozesses bestimmt werden. Prozessreifegrad Modelle sind vor allem bekannt durch das CMM (Capability Maturity Modell) oder das SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). Hierdurch soll eine objektive Beurteilung, Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen oder Abteilungen (Benchmarking) und Eingruppierung von Prozessen ermöglicht werden.

Wie können nun die Reifegrade von Prozessen in der Praxis ermittelt werden? Hilfreich ist hier meist eine Checkliste zu jeder der 5 Stufen (siehe unten), um eine Eingruppierung des konkreten Prozesses zu erleichtern. Nützlich für die Bestimmung des Reifegrades können auch Prozess-Assessment-Tools (wie SPiCE-Lite oder MyBusinessQuest) sein. Folgende Stufen oder Reifegrade werden zumeist unterschieden (Wikipedia, 2013):

  1. Initial: Keine Anforderungen. Diesen Reifegrad hat jede Organisation automatisch.
  2. Managed: Die Projekte werden geführt. Ein ähnliches Projekt kann erfolgreich wiederholt werden.
  3. Defined: Die Projekte werden nach einem angepassten Standardprozess durchgeführt und es gibt eine organisationsweite kontinuierliche Prozessverbesserung.
  4. Quantitatively Managed: Es wird eine statistische Prozesskontrolle durchgeführt.
  5. Optimizing: Die Arbeit und Arbeitsweise werden mit Hilfe einer statistischen Prozesskontrolle verbessert.

BPM_ReifegradAbb.: Reifegrade von Prozessen in Anlehnung an ISO15504 und (Lenz Consulting)

Es ist indes ein weit verbreiteter Irrtum zu glauben, dass mit einem höheren Reifegrad automatisch eine höhere Prozessqualität einhergeht. Diese Reifegrade müssen in einem Gesamtkontext betrachtet werden. Allerdings sollten sinnvolle Prozess Verbesserungsinitiativen erst ab einem gewissen Grad an Reife verfolgt werden. Davor können mit einfacheren Methoden größere Leistungssteigerungen erreicht werden. Wichtig ist aber immer zu wissen, welchen Mehrwert und welche Risiken mit der Initiative verbunden sind.

Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung

Geschäftskennzahlen beschreiben die für eine Überwachung relevanten Aspekte des Leistungsmanagements in einem Unternehmen. Diese vorab definierten Leistungsindikatoren umfassen Messwerte, KPIs (Key Performance Indicator), Zähler und Stoppuhren. KPIs sind Voraussetzung für die Verbesserung oder Verschlechterung der Prozesse: nur durch Messung, Vergleich und Einleitung von Maßnahmen ist eine Steigerung der Prozessqualität möglich.

Erst nach Definition und Bereitstellung dieser fachlichen Geschäftskennzahlen sollten Geschäftsprozesse modelliert, implementiert und ausgeführt werden. Die definierten Kennzahlen und KPIs können dann stetig gesammelt, ausgewertet und weiteren Prozessen zur Verfügung gestellt werden. Diese Qualitätskennzahlen-Datenbasis ist notwendig, um die Prozessqualität zu messen, eventuell notwendige Anpassungen an den Prozessen, der Aufbau- und Ablauforganisation oder den Kennzahlen selbst vorzunehmen. Die Abbildung zeigt mögliche KPIs und Grenzwerte aus einem Logistik-Beispiel.

KPI_1Abb.: Messung und Darstellung von KPIs

Die Darstellung der KPIs in Dashboards kann in den meisten BPM-Tools relativ frei gewählt werden.

KPI_2Abb.: Grafische Aufbereitung von KPIs

Die KPIs dienen anschließend als Auslöser, um etwa Alarmmeldungen oder Benachrichtigungen zu verschicken, falls bestimmte Grenzwerte (Indikation für Probleme im Prozessablauf) erreicht werden. Entsprechend konfigurierte BPM-Systeme können diese Kennzahlen im laufenden Betrieb erheben und sich auf diese Weise potentiell selbst steuern (Stichwort Dunkelverarbeitung).

Alarm_1Alarm_2Abb.: Business Monitoring – Alarmmeldung

Diese Mittel dienen in erster Linie zur operativen Überwachung, Steuerung und Automatisierung von Prozessen (Stichwort Business Activity Monitoring). Übergreifend müssen die daraus abgeleiteten Erkenntnisse aber im Rahmen des QM-BPM Zyklus an die für Prozessverbesserung verantwortliche Stelle, idealerweise ein Process Competence Center oder den Prozesseigner, weitergeleitet werden.

BPMN 2.0

Bereits zu Beginn einer Prozessdefinition ist es wichtig sich einerseits über geeignete Kennzahlen Gedanken zu machen, andererseits aber auch schon die dafür notwendigen Messpunkte (Stoppuhren und Counter) zu bedenken. Die Notation BPMN 2.0 bietet hierfür einige Konstrukte, die je nach Modellierungsvorlieben gewählt werden könne (aber einheitlich im ganzen Unternehmen): als einfache Annotation, als Datenobjekt, als Nachricht oder sogar als definierte System-Aktivität oder Service. Eventuell muss eine Abweichung vom Ideal-Sollzustand in Kauf genommen werden, um eine saubere, eindeutige und vergleichbare Messung des Prozesses zu erreichen, dies sollte aber die absolute Ausnahme sein.

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Halten Sie durch! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil Quality Gates im QM-BPM Zyklus” und “Summary” hier lesen.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.

 




BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder kaum erreichbarer Idealzustand (Teil 2 von 4)

15. Februar 2014 von

Zu der aktuellen Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend stellen wir in mehreren Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung.

Im ersten Teil ging es hauptsächlich um die Messung und Definition von Qualitätsmerkmalen. Hier werden nun die Hintergründe einer sinnvollen Verankerung von BPM in der Unternehmensorganisation, ein möglicher BPM-Zyklus und die Möglichkeit zur Nachhaltigkeit mittels eines Process Competence Centers und Governance erörtert.

Organisatorisch verankern

Prozesse enden nicht an Abteilungsgrenzen, sondern umfassen Kunden und Partner, also auch fremde Hoheitsgebiete. Für ein systematisches Qualitätsmanagement und die Verantwortung für den Gesamtprozess eine Herausforderung. Selten gibt es einen wirklichen Verantwortlichen für diese End-to-End Prozesse. Und damit auch keine Überwachung der Leistungsfähigkeit der Prozesse und damit keine Prozessqualitätssicherung. Die Beurteilung der Qualität bleibt dem Kunden überlassen.

Darüber hinaus fördert dieses Silodenken im schlimmsten Fall, dass eine Verbesserung an der einen Stelle zu Verschlechterungen des Gesamtsystems führen kann, der Blick für das große Ganze fehlt somit. Die rein funktionale Ausrichtung führt auch zu einer weiteren Einschränkung, die sogenannten „white spaces“ werden ignoriert. Dies ist der Zwischenraum von Abteilungen oder Teams in denen die Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten nicht genau geklärt sind. Bei Prozessen können Medien oder Datenbrüche, lange Liegezeiten und n-fache Schleifen hinzu kommen.

Um eine Verbesserung der Prozessqualität zu erreichen müssen die Qualitätssicherungsmaßnahmen von Prozessen konzentriert und vereinheitlicht werden. Auch muss von einmaligen ad-hoc Prozessverbesserung abgesehen werden, da die Gesamtwirkungen berücksichtig werden müssen. Folglich ist eine funktionsübergreifende Anstrengung notwendig, um eine durchgängige, zentrale und nachhaltige Prozessverbesserungsinitiative und damit eine Erhöhung der Prozessqualität zu erhalten.

Einbettung in den QM-BPM-Zyklus

Betten wir das Prozessmanagement in einen definierten QM-BPM Zyklus ein, schaffen wir die Rahmenbedingungen für den Prozessdurchlauf und das Erkennen von Schwachstellen. Die dafür notwendigen Rollen – Prozesseigner, Prozessanalyst, BPM-Entwickler, Prozessmitarbeiter, Prozesscontroller – werden geschaffen. Zentral ist die Durchgängigkeit der Prozessentwicklung: Der dokumentierte Prozess wird umgesetzt, ausgeführt, gemessen und nachjustiert. Es gilt die „ARIS-Wandtapeten“ zu vermeiden, die oft zum Zeitpunkt der Fertigstellung schon veraltet sind.

Flankierend werden Qualitätssicherungsmaßnahmen – Reviews, Feedbackrunden, Quality Gates, Freigabemechanismus, Anforderungsmanagement – in allen Phasen – Modellierung, Entwicklung, Ausführung – den Prozesszyklus begleiten. Idealerweise sind diese Maßnahmen in eine umfassendere Unternehmensstrategie eingebettet, so wird Nachhaltigkeit erreicht. Einen möglichen QM-BPM Zyklus zeigt die Abbildung.

BPM_ZyklusAbb.: BPM-Zyklus (in Anlehnung an IBM)

Nachhaltigkeit durch Process Competence Center und Governance

Ein Prozesskatalog oder -landkarte (bei grafischer Aufbereitung) dient in den meisten Fällen als guter Beginn für die nachhaltige Dokumentation und Governance von Prozessen. Dabei werden die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette nach M. Porter eingeordnet und in maximal 2-5 weiteren Ebenen detailliert. Auf dieser Landkarte der Prozesse des Unternehmens sollten die wichtigsten Abhängigkeiten erfasst werden. Dies sind IT-Systeme, Risiken, Process Owner, IT-Owner, wichtige/übergeordnete Datenflüsse (Datenarchitektur) und Aufbauorganisation, es dürfen aber keine Information über tatsächlichen Prozessablauf enthalten sein.

Wie beim QM-BPM Zyklus auch, ist der Aufbau eines Process Competence Center mit entsprechender Governance zyklisch zu sehen. Es müssen Strategien für BPM erdacht werden, die Methoden und Werkzeuge evaluiert werden und schließlich muss die Überwachung, Kontrolle und kontinuierlichen Verbesserung der BPM Umsetzung konzipiert und durchgeführt werden. Dieses phasenweise Vorgehen bei BPM im Allgemeinen passt gut zusammen mit dem evolutionären Konzept des Aufbaus eines Process Competence Center. Dies beginnt im kleinen (beim einzelnen Projekt) und wächst langsam über die Definition von Guidelines, Patterns, Referenzen und Methodiken zu einer kompletten und zentralen Anlaufstelle für Prozesse und ist damit als Governance zu sehen. Bildlich gesprochen ist dies ein großer wachsender Kreis (Process Competence Center), der sich um mehrere kleine Kreise (BPM-Projekte / Prozesse) dreht und ständig befüllt wird. Eine linearere Darstellung ist in der Abbildung unten gewählt.

BPM_CompetenceCenterAbb.: BPM Competence Center Stufen (in Anlehnung an IBM, 2012)

Ebenfalls hebt die Studie (Prof. Ayelt Komus, 2012) als relevanten Erfolgsfaktor die Anforderung, dedizierte Prozessverantwortliche und einen zentralen Bereich mit entsprechender Methoden- und Richtlinienkompetenz zu haben, hervor. Hiermit wird eine signifikant bessere Prozessqualität mit geringeren Kosten für Nacharbeiten erreicht. Ein Erfolg versprechender und nachhaltiger BPM-Governance Ansatz mit Process Competence Center muss demzufolge die Vorteile und Potentiale von BPM aktiv im Unternehmen propagieren, um auf diese Weise BPM und Prozessqualität als wichtiges Thema zu positionieren. Allerdings sollte, was aufgrund der gesammelten Erfahrung dann einfacher wird, der Fokus nur auf wirklich nutzenbringende Bereiche gelegt werden.

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Bleiben Sie dran! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil “Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking” und “Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung” hier lesen.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.




BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder kaum erreichbarer Idealzustand – VKSI Magazin

20. Januar 2014 von

Haben Sie in der aktuellen Ausgabe Nr. 9: “Alles kontrolliert?” des VKSI Magazins unseren Beitrag mit der Kurzversion des Artikels “BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” entdeckt?

Wir veröffentlichen hier in mehreren Beiträgen die komplette Version in Form eines Whitepapers. Heute der erste Teil:

Die folgenden Themenkomplexe werden diskutiert:
1 – Wie kann die Qualität von Prozessen sichergestellt werden?
2 – Organisatorisch verankern
3 – Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking
3 – Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung
4 – Quality Gates im QM-BPM Zyklus
4 – Summary
4 – Literaturverzeichnis

Wie kann die Qualität von Prozessen sichergestellt werden?

Geschäftsprozesse und Business Process Management (BPM) sind schon seit geraumer Zeit bekannt, die Vorteile, Herausforderungen, Tools und Notationen zu deren Umsetzung mit BPMN, BPEL, etc. hinlänglich diskutiert. Und dennoch stellt sich mitunter die Frage nach der Sinnhaftigkeit oder dem Nutzen der einmal eingeführten Prozesse. Insbesondere dann, wenn die Prozesse nicht nur dokumentiert, sondern implementiert oder bereits automatisiert wurden. Hier muss der/die geneigte MitarbeiterIn dann dem vorgegebenen Prozessfluss folgen und er/sie stellt sich zeitnah die Frage nach der Qualität der eingeführten Prozesse und deren Weiterentwicklung.

Diese Fragen sind an sich nicht verwerflich, da in einem ersten Schritt gewöhnlich eine deutliche Optimierung der Prozess-Ergebnisqualität erreicht wird. Dabei kann aber nur bedingt eine Aussage über die reine Prozessqualität – im Sinne eines Vorher-nachher-Vergleiches – getroffen werden, da die Differenz von „manuell“ und „unzureichend dokumentiert“ zu „systematisch und IT-unterstützt“ zu groß ist. Weiterhin werden in der Praxis immer kleine Nachjustierungen notwendig sein, da sich während der Prozessumsetzung Änderungen des Umfeldes oder neue (nicht bedachte) Anforderungen an den Prozess ergeben können.

Selbstredend sollte man sich über die Gewährleistung einer möglichst hohen Qualität des Prozesses  bereits zu Beginn eines BPM-Projektes Gedanken machen. Eine agile Vorgehensweise, der Bottom-Up-Approach oder Herangehensweisen wie „Start small, scale fast, reuse best practices“ verleiten dazu, notwendige Standardisierungen im Vorgehen und Qualitätsmanagementmethoden hinten anstehen zulassen. Zu Beginn genügen häufig einfache Dinge wie Modellierungsrichtlinien, zugelassene Symbole und Prozess-Muster, Versionierungsvorgaben und ein dezidierter Freigabeprozess (inklusive Quality Gates) für neue Prozesse oder Versionen.

Sind diese grundlegenden QS-Anforderungen umgesetzt, dann sollten generellere Fragen gestellt werden: Sind Qualitätsmerkmale, wie sie bei Produkten oder Software unabdingbar sind, auch bei Prozessen notwendig? Wie können solche Merkmale identifiziert werden? Gibt es allgemeingültige Ansätze diese Problematik zu lösen oder muss bei jedem Prozess neu darüber diskutiert werden?

Können Standards helfen?

Die Liste an Standards zur Beurteilung der Qualität von Prozessen ist überschaubar. Zwar gibt es übergeordnete Standards und QS-Modelle wie die ISO 9000 (Grundlagen und Begriffe von Qualitätsmanagementsystemen) oder speziellere IT-Standards wie die ISO 25000 (Leitfaden für Qualitätskriterien und die Bewertung von Softwareprodukten). Doch mit BPM und der damit verbundenen Qualität der zugehörigen IT-gestützten Prozesse – auch betrachtet im Kontext der heutigen Trends und Möglichkeiten wie Cloud, Big Data oder Mobil – hat sich noch kein vergleichbares Modell etabliert.

EFQM Model (Quelle: efqm.org)

Interessant wäre das 2010 neu formulierte EFQM-Modell, wobei auch hier die technischen Rahmenbedingungen weitgehend außer Acht gelassen werden. Allen Modellen gemeinsam ist, dass die Definition und Verbesserung der Prozessqualität zu sehr im Allgemeinen bleibt und nur implizit definiert ist.

Welche Qualitätsmerkmale anlegen?

Für die Beschreibung von Qualität passt die Definition aus der Norm EN ISO 9000:2005: „Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ Übersetzt in die BPM-Welt: Wie gut werden die fachlichen Anforderungen durch einen Prozess erfüllt?

Im Umfeld von Geschäftsprozessen wird Qualität häufig auf einfache Kennzahlen wie Leistungsfähigkeit, Liegezeiten und Durchlaufzeit reduziert, wobei über die Qualität des Prozesses an sich oder der Prozessentwicklung wenig gesprochen wird. Jedoch liegt gerade hier das eigentliche Potenzial zur Prozessverbesserung und Erkennung von Flaschenhälsen. Die Qualität eines bestimmten Prozesses genau zu beurteilen und zu messen ist nicht trivial. Im Vergleich zu Industrieprodukten und -prozessen wird der Unterschied deutlich, sind hier noch physikalische Messgrößen wie Gewicht, Stärke und Beschaffenheit möglich, so können diese bei immateriellen Geschäftsprozessen, Dienstleistungen oder Softwareprodukten nicht genutzt werden. Folglich ist es eine Herausforderung eindeutige Maßstäbe für die Qualität von Geschäftsprozessen zu finden. Im modernen Qualitätsmanagement sind drei Schwerpunkte erkennbar, wobei diese untereinander abhängig sind:

  1. Produktqualität / Ergebnisqualität
  2. Qualität der Prozesse oder auch Prozessqualität
  3. Prozessstabilität

Um qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen herzustellen, müssen die Qualität des Prozesses und eine gewisse Prozessstabilität vorherrschen. Letzten Endes ist aber die direkt beim Kunden auftretende Produkt- oder Ergebnisqualität entscheidend über den Erfolg des Unternehmens, die Prozessqualität ist daher im weiteren Sinne betrachte nur das Mittel zu Zweck. Der Zusammenhang zwischen Produkt- und Prozessqualität kann auch wie folgt beschrieben werden: „The process is of high quality if the resulting product is perceived to be of high quality.” (Dunn, 1990).

Zur Definition von Prozess-Qualitätsmerkmale können bereits existierende Qualitätsmodelle wie die ISO 25000 herangezogen und angepasst werden da es auch bei Prozessen notwendig ist die Funktionalität, die Zuverlässigkeit, die Effizienz und vor allem auch die Übertragbarkeit zu gewährleisten. Folgende Qualitätsmerkmale (Kneuper, 2011) können daher abgeleitet werden:

>> Prozessmodellierung

  • Sachlich korrekte Modellierung
  • Einheitlichkeit der Modellierung
  • Einfachheit der Modellierung und Methodiken

>> Effektivität

  • Ergebnis- oder Produktqualität
  • Kundenzufriedenheit
  • Durchlaufzeiten und Fehlerfreiheit (First Pass Yield)

>> Vereinbarungen

  • Unterstützung durch das Management und Einhaltung von Zusagen
  • Einbettung in Prozessumfeld, Aufbau- und Ablauforganisation

>> Effizienz

  • Produktivität
  • Wiederverwendung von Ergebnissen
  • Qualitätskosten

>> Konformität zu relevanten Standards und Vorgaben

>> Prozessfähigkeit

  • Fähigkeits- und Reifegrad (z.B. nach CMMI oder SPICE)
  • Prozessstabilität
  • Fähigkeit zur Prozessanpassung und Übertragbarkeit

Zusätzlich könnten noch Merkmale wie Fehler- und Automatisierungsquote aufgenommen werden. Diese ist aber bewusst nicht Bestandteil dieses Qualitätsmodel, da sie implizit in anderen Merkmalen enthalten sind, bzw. an sich keine Aussagekraft über die Qualität an sich haben. Eine hohe Automatisierungsquote sagt nichts über die Prozessqualität aus, aber sie gibt ein Indiz auf die Produktivität des Prozesse und dessen möglicher Produktqualität. Um Missverständnisse zu vermeiden, werden im Folgenden die Begrifflichkeiten „Produktqualität, „Prozessqualität“ und „Ergebnisqualität“ zur Vereinfachung unter „Prozessqualität“ subsumiert.

Ist nicht auch der Kontext der Prozesse entscheidend?

Doch können überhaupt die gleichen Qualitätsmerkmale und davon abgeleiteten Maßnahmen für alle Prozessarten gleichermaßen gelten?

Denken wir an „mobile Prozesse“ wie sie heute im Außendienst gelebt werden: wenn Barcodes gescannt, Dokumente im Backend abgerufen, Unterschriften auf dem Tablet geleistet werden sind das Schritte, die mit stationären Systemen oft nicht möglich waren. Gelten hier dieselben Qualitätsmerkmale?

Ja, da hier nur eine weitere Verbesserung des Prozesses beschrieben wird. Die Alternativen wären längere Laufzeiten, andere Abstimmungen, Umgehungen der Beschränkungen oder Nacharbeiten.

Fehlt die Methodik bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen?

Den gegenwärtigen Zustand der Qualitätsmanagementmaßnahmen und Best Practices aus der Qualitätssicherung von Geschäftsprozessen hat eine Studie von der Fachhochschule Koblenz (Prof. Ayelt Komus, 2012) untersucht. Dabei ergab sich:

  • über 40% der identifizierten Fehler im Prozess wären vermeidbar gewesen
  • über 35% der Unternehmen mussten wesentliche Nacharbeiten vor Produktivsetzung vornehmen
  • reine Prozessmanager erzielen bessere Projektergebnisse als IT-oder fachliche Projektleiter
  • bei ca. 50% der Unternehmen sind die Prozessbeschreibungen nicht eindeutig genug und lassen somit Raum für Missverständnisse
  • Prozesse werden sehr häufig verändert, aber nur die Hälfte der Unternehmen haben hierfür eine Methodik

Insbesondere fällt in der Studie die häufig nicht methodische und unstrukturierte Vorgehensweise bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen auf. Während in der (Industrie-) Produktion oder bei der Softwareentwicklung die Durchdringung mit Methodiken, ein Projekt- und Testvorgehen und ein Qualitätsmanagement längst Standard sind, wird bei der Entwicklung von Geschäftsprozessen noch zu oft spontan vorgegangen.

Fehler oder Korrekturbedarf sind bei der heutigen Komplexität von Prozessen unvermeidlich. Die Kosten für diese Überarbeitung müssen jedoch so gering wie möglich gehalten werden, da die Kosten für die Fehlerbeseitigung ab der Designphase exponentiell steigen. Die beste Methode zur Kostensenkung im Betrieb ist daher ein qualitativ hochwertige Prozessentwurf und ein frühzeitiger Test zur Fehlererkennung. Wenn der Fehler erst einmal produktiv gegangen ist, dann sind die Kosten zur Beseitigung exorbitant höher (Faktor 100!), als wie zu Beginn der Prozessdefinition.

Dabei können durchaus typische Mängelursachen für schlechtes Prozessdesign identifiziert werden:

  • In der Qualitätssicherung (Fehler nicht erkannt aufgrund von mangelhafter Qualitätssicherung)
  • In der Kommunikation Fehler erkannt, aber nicht ins Entscheidungsgremium kommuniziert)
  • In den Ziel- und Entscheidungsstrukturen Fehler dem Entscheidungsgremium bekannt, wurde aber nicht behoben)

All diese Fehler wurden auch zu einer frühen Zeit der Softwareentwicklung gemacht (und teilweise heute noch!), bis sich hier allgemeingültige Vorgehensmodelle zur Qualitätssicherung etabliert haben. Dies leitet direkt über zu den Möglichkeiten diese Missstände zu beseitigen, sei es in der organisatorischen und kommunikativen Ebene oder bei konkreten Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Prozessen.

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Bleiben Sie dran! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil “Organisatorisch verankern” hier lesen. Dabei werden die Hintergründe einer sinnvollen Verankerung von BPM in der Unternehmensorganisation, ein möglicher BPM-Zyklus und die Chancen zur Nachhaltigkeit mittels eines Process Competence Centers und Governance erörtert.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.